Pracovní porady bývají považovány za nezbytnou součást firemního života. Mají sladit týmy, urychlit rozhodování a zlepšit komunikaci. Ve skutečnosti ale často jen rozbíjejí pracovní den, odsouvají skutečnou práci a vytvářejí pocit, že se ve firmě neustále něco děje. Švédský profesor Patrik Hall upozorňuje, že přemíra mítinků může souviset spíše s nejistotou manažerů než s reálnými potřebami zaměstnanců.
Porada jako náhrada práce
Mítink má v ideálním případě sloužit k rychlému předání důležitých informací, vyřešení konkrétního problému nebo rozdělení úkolů. Jenže realita mnoha kanceláří vypadá jinak. Zaměstnanci sedí u stolu nebo před obrazovkou, poslouchají dlouhé úvody, opakování již známých informací a obecné debaty, z nichž nevzejde žádné jasné rozhodnutí.
Taková porada přitom nezabere jen hodinu uvedenou v kalendáři. Lidé se na ni musí připravit, přerušit rozdělanou práci a po skončení se znovu soustředit. Výsledkem je roztříštěný pracovní den, během něhož zaměstnanec nemá dostatek klidu na úkoly vyžadující pozornost, soustředění a odpovědnost.
Čím více porad firma pořádá, tím více může vznikat dojem, že produktivita roste. Kalendáře jsou plné, manažeři komunikují, týmy se pravidelně potkávají. Aktivita ale není totéž co výsledek. Firma může být neustále v pohybu, aniž by se skutečně posouvala vpřed.
Když manažer potřebuje vypadat důležitě
Podle profesora Patrika Halla z Malmö může nárůst pracovních schůzek souviset s rostoucím počtem manažerských a strategických pozic. Nejde přitom nutně o to, že by všichni vedoucí pracovníci byli zbyteční. Problém nastává ve chvíli, kdy se vytvářejí pozice bez jasně vymezené odpovědnosti a měřitelných výsledků.
Manažer, který neví, jaký je jeho skutečný přínos, může mít tendenci organizovat porady. Schůzka se pak stává důkazem jeho vlastní aktivity. Vytváří se program, svolávají se lidé, zapisují se úkoly a plánují další termíny. Navenek to působí profesionálně, ale uvnitř firmy se může rozjíždět kolotoč, který zaměstnance jen zatěžuje.
Porada pak není nástrojem pro řešení práce, ale způsobem, jak potvrdit existenci manažerské funkce. Člověk ve vedoucí pozici může získat pocit kontroly nad situací, i když se ve skutečnosti nic zásadního neposunulo. Zaměstnanci naopak ztrácejí čas, který mohli věnovat klientům, výrobě, analýzám, obsahu nebo obchodním aktivitám.
Mnoho řečí, málo rozhodnutí
Typickým znakem zbytečné porady je absence jasného cíle. Nikdo přesně neví, proč se schůzka koná, co se má vyřešit ani kdo má na konci převzít odpovědnost za další krok. Debata se proto snadno rozplizne do obecného sdílení názorů, osobních zkušeností a opakování problémů, o nichž se mluvilo už minule.
Účastníci často odcházejí s neurčitým pocitem, že se něco projednalo. Jen málokdy však dokážou říct, jaké konkrétní rozhodnutí padlo, kdo za něj odpovídá a kdy má být úkol splněn. Takové schůzky nejsou komunikací, ale rituálem.
Zvlášť problematické jsou pravidelné týmové porady, které se opakují jen proto, že jsou nastavené v kalendáři. Pokud tým nemá aktuální problém k řešení, může být hodinové setkání naprostým plýtváním kapacitami. Často by stačila krátká zpráva, několik vět v interním systému nebo desetiminutový telefonát mezi lidmi, kterých se věc opravdu týká.
Porada jako skupinová psychoterapie
Pracovní schůzky přesto mohou mít jeden vedlejší přínos. Lidé mají potřebu mluvit o tom, co je v práci trápí, co se nedaří a kde narážejí na překážky. Setkání s kolegy jim může nabídnout prostor pro ventilování frustrace, sdílení zkušeností a hledání podpory.
V tomto smyslu může mít porada psychoterapeutický efekt. Zaměstnanec zjistí, že obdobný problém neřeší sám. Může si ulevit, získat pochopení nebo slyšet praktickou radu od někoho, kdo se dostal do podobné situace. Takový moment může být pro atmosféru v týmu cenný.
Problém nastává tehdy, když je porada pouze místem pro stížnosti. Pokud se lidé opakovaně vypovídají, ale nikdo jejich podněty neřeší, psychická úleva rychle mizí. Z porady se stává pravidelná připomínka toho, že zaměstnanci nemají dostatek vlivu ani podpory.
Frustrace místo spolupráce
Časté schůzky mohou frustraci dokonce prohlubovat. Zaměstnanec, který se cítí nedoceněný nebo odstrčený na okraj týmu, může mít na poradě pocit, že jeho hlas nemá žádnou váhu. Poslouchá rozhodnutí, která už byla učiněna jinde, a ví, že jeho účast je spíše formální.
To je jeden z nejhorších scénářů. Firma svolá lidi ke společné debatě, ale ve skutečnosti nechce slyšet jejich názor. Zaměstnanci pak přestávají být aktivní, nekladou otázky a přicházejí jen proto, že musí. Porada se mění v pasivní sezení, při kterém všichni sledují hodiny a přemýšlejí, kolik práce jim mezitím přibylo.
Nejasná role zaměstnance, nedostatek pravomocí a nepřítomnost konkrétních výsledků dělají z pracovních mítinků silný zdroj nespokojenosti. Namísto podpory týmové spolupráce vzniká pocit bezmoci a zbytečně promarněného času.
Méně schůzek, více odpovědnosti
Řešením není úplné zrušení všech porad. Některé jsou nutné, zejména při řešení krizových situací, složitých projektů nebo rozhodnutí, která se týkají více oddělení. Každá schůzka by ale měla mít jasný důvod, stručný program a konkrétní výstup.
Je dobré si před jejím svoláním položit několik jednoduchých otázek. Musí se lidé opravdu sejít? Nelze informaci předat písemně? Potřebují být přítomni všichni pozvaní? A hlavně: jaké rozhodnutí má po poradě vzniknout?
Firmy často nepotřebují více manažerů, více strategických tabulek ani více hodin v kalendáři. Potřebují jasně rozdělené odpovědnosti, důvěru v zaměstnance a prostor pro soustředěnou práci. Méně porad nemusí znamenat méně komunikace. Naopak může znamenat komunikaci, která má smysl.
Zdroj: názor autora
